Sin embargo, tal y como apunta David Sánchez “Las empresas han comenzado a utilizar las herramientas de la Web Social, pero de forma poco reflexionada. Es decir, sin tener unos objetivos y públicos claros”. Experiencias como las citadas sirven como toma de contacto con las herramientas Web sociales pero más allá de ahí es necesaria una reflexión más profunda de para qué se quieren emplear este tipo de herramientas. La mayoría de las organizaciones son conscientes de los cambios que se están dando en Internet pero no tienen claros cuáles son los pasos a dar.

Por ello, existe una necesidad creciente por parte de las organizaciones de gestionar todo lo relativo a Internet y particularmente la Web social aplicada a la empresa (Empresa 2.0). Y cuando se habla de Web social, el elemento fundamental a gestionar, aparte de las herramientas existentes, son los usuarios que se agrupan en torno a comunidades. Esta necesidad de gestionar las comunidades (e.g. empleados, clientes, proveedores, etc.) por parte de las organizaciones está generando una serie de nuevos perfiles y roles relacionados con la Web social como los gestores de comunidades online o los estrategas de la Web social entre otros, tal y como señalaba Jeremiah Owyang (estratega Web y ex-analista de Forrester) en su blog allá por febrero de 2008.

Grandes organizaciones de sectores dispares como el sector TIC (e.g. Intel, Cisco, IBM, Dell, etc), sector de automoción (e.g. General Motors,Ford, etc. ) o finanzas (e.g. BBVA, American Express, etc.) ya tienen personas con los roles mencionados (ver link). Esto no hace más que reflejar la necesidad de las organizaciones de definir una estrategia en torno a la Web social. A la hora de afrontar un proyecto relacionado con la Web social existen dos enfoques principales: un enfoque “top-down” guiado por la dirección y el enfoque “bottom-up” autogestionado y no influenciado por la dirección. Dion Hinchcliffe apuesta por un modelo mixto aunque sus investigaciones confirman una correlación entre los casos de éxito de Empresa 2.0 y una gestión de comunidades bien organizada y con recursos. Por otro lado Andrew McAFee prefiere un modelo “top-down” por la importancia que tiene para la dirección la creación de una cultura organizativa y la visualización de los objetivos.

La principal función del gestor de comunidades es precisamente llevar a buen puerto las iniciativas relacionadas con la Web social de una organización. Sin embargo, a pesar de que se han hecho esfuerzos [1] [2] en la definición de las competencias de un gestor de Comunidades lo cierto es que todavía es un perfil desconocido para la mayoría de las organizaciones de nuestro entorno y por ello corre el riesgo de estar sobredimensionado. Ni qué decir tiene que deberá ser una persona con un perfil multidisciplinar ya que deberá conocer con profundidad las herramientas Web sociales y tener buenas capacidades comunicativas al mismo tiempo. La red de Gestores de Comunidades Community Roundtable se ha formado precisamente para ir recogiendo buenas prácticas en el área , desarrollar el concepto de gestión de comunidades  y proporcionar recursos tanto a las organizaciones como a los propios gestores.

En próximo posts profundizaremos en la materia mediante la definición de una serie de buenas prácticas para la gestión de comunidades y tratando de delimitar las funciones de un Gestor de Comunidades. Hasta entonces os dejamos con una pregunta: ¿Consideras necesaria la figura de un Gestor de Comunidades en tu organización?

]]> http://eisea.org/es/2010/03/02/community-manager-a-raising-profile/feed/ 0 http://eisea.org/es/2010/01/19/espanol-el-blog-una-herramienta-%c2%abanticrisis%c2%bb/ http://eisea.org/es/2010/01/19/espanol-el-blog-una-herramienta-%c2%abanticrisis%c2%bb/#comments Tue, 19 Jan 2010 11:15:59 +0000 amartinez http://eisea.org/?p=518 Un estudio de The Center for Marketing Research de la Universidad de Massachussets ha revelado que el 45% de las empresas que más crece en Estados Unidos tiene blogs. El análisis realiza una comparación entre el uso de esta popular herramienta digital entre las mayores compañías del país incluidas en el Fortune 500, y las de mayor crecimiento, incluidas en el Inc. 500.

Los datos comparativos con respecto a otros años son:

• En 2007, el 8% de las empresas del Fortune 500 tenían blog frente al 19% de las del Inc. 500;

• En 2008, el porcentaje subió al 16% de las empresas del Fortune 500 y al 39% de las del Inc. 500.

• Y, en 2009, el 45% de las empresas del Inc. 500, esto es, las de mayor crecimiento cuenta con blog.

Estos datos corroboran el valor de los blogs para las empresas, pero no sólo para las de gran tamaño, como muestra The Center for Marketing Research, sino también para las pymes, sobre todo en estos tiempos de crisis, ya que es una herramienta que no requiere elevados costes de inversión. Sólo basta dedicación.

El informe también ha puesto sobre la mesa que la mayoría de las empresas reconocen la importancia de tener presencia en las redes sociales. Y, en este sentido, un rotundo 91% de éstas asegura tener cuenta al menos en un servicio de social media.

Fuente: ABC.es

• ISEA realiza un estudio sobre la adopción de la web social en las empresas de Gipuzkoa
• Lanzamiento de la Segunda Edición del Concurso Oldarra de Proyectos Empresariales innovadores
• Lanzamiento de la plataforma del agua

Los contenidos de la revista puden consultarse aquí.

Es interesante esta clasificación entre tipos de usuarios de Internet por el reflejo que puede tener en las organizaciones a la hora de adoptar aplicaciones Web sociales. Allá por 2007 Josh Bernoff y Charlene Li, de Forrester, agruparon a los usuarios en seis categorías diferentes que van más allá de la división entre “creadores” y “consumidores”. Este trabajo ya fue analizado en su día por Genís Roca y básicamente establece las siguientes categorías de usuarios:

• Creadores: aportan nuevos contenidos en blogs, páginas Web, etc.
• Críticos: responden al contenido generado por los primeros a través de comentarios, críticas, etc.
• Colectores: agregan y organizan contenidos mediante RSS, votaciones o etiquetas.
• Afiliados: visitan y se dan de alta en redes sociales.
• Espectadores: consumen los contenidos generados sin aportar valor.
• Inactivos: ni crean ni consumen contenido Web social.

Además de esta clasificación también se ofrecen datos de la cantidad de usuarios pertenecientes a cada categoría. Estos datos se pueden incluso consultar dinámicamente eligiendo diferentes regiones del planeta.

Por otra parte, Andrew McAfee establece una interesante diferenciación entre los contenidos generados de manera explícita y los generados de forma implícita. Esta clasificación nos permite observar el valor de los contenidos implícitos (e.g. los generados por los usuarios afiliados y espectadores).

Para el profesor McAfee los contenidos generados de manera explícita son generados por los usuarios (creadores, críticos y colectores) de manera deliberada en forma de artículos en blogs, comentarios, etiquetas, modificaciones en wikis, votos, etc. Los contenidos generados de manera implícita se crean inconscientemente a medida que el usuario interactúa en la Web. Este contenido generado de manera implícita se basa en los rastros dejados por los usuarios en la Web a medida que siguen links, observan contenido, se deciden por unos productos u otros o mediante el agregado de contribuciones explícitas. Aunque este último tipo de contenido es más voluminoso que el explícito y puede ser explotado de diversas formas (e.g. publicidad, investigaciones de mercado, recomendaciones etc.), tiene su origen en el contenido explícito por lo que McAfee concluye que es este el que hay que impulsar en primer lugar.

Para empezar, vale la pena mencionar la sesión plenaria de “alto nivel” que tuvo lugar en la sesión de la mañana del primer día. En una sesión presidida por la comisaria Viviane Reding, Ben Verwaayen (CEO de Alcatel-Lucent), Harold Goddjin (CEO de TomTom), Esko Aho (ex Primer Ministro de Finlandia) y Michel Cosnard (CEO de INRIA) debatieron acerca de la agenda de las TIC para la próxima década . Cada ponente mostró sus preferencias acerca de la agenda TIC, pero hay algunos puntos en común que deben resaltarse.

Todos los participantes estuvieron de acuerdo en la globalización del mercado y la importancia de los modelos de negocio. Una empresa que opera en el “campo de juego” mundial debería proporcionar soluciones globales, el verdadero desafío son los mercados globales no los mercados locales. Como CEO de una empresa que comenzó su andadura con 3 empleados, Harold Goddijn es consciente de la parte difícil del negocio: la venta de los productos o servicios. A tal efecto, subrayó la necesidad de construir una marca en torno a una empresa con el fin de posicionarse en el mercado. La tecnología es importante, pero el modelo de negocio lo es mucho más. Es el caso de TomTom, que ha gastado mucho más dinero en marketing que en tecnología en los últimos años.

Pero, ¿cómo se lanzan nuevas actividades en el mercado, existen todavía emprendedores en Europa? Esta pregunta fue respondida por Esko Aho, quien comparó la situación de Europa con la de los Estados Unidos (por mucho, el país más referenciado en cada comparativa en términos de investigación y emprendizaje durante la conferencia) donde Europa se encuentra ligeramente por detrás en términos de espíritu emprendedor, pero muy a la zaga en innovación. Aho mencionó dos necesidades urgentes: la creación de mercados y la adecuada compresión del riesgo; sin la asunción de riesgos no es posible crear nuevos productos o servicios y Europa es muy débil en este aspecto. El papel de los “Business Angels” y el capital riesgo son imprescindibles para la creación de nuevos negocios.

Entre otras áreas estratégicas clave para el futuro cabe destacar los aspectos medioambientales de las TICs, el aumento de la productividad, la colaboración en Internet, el impulso de la sociedad del conocimiento, las infraestructuras para la Internet del futuro, la seguridad y la fiabilidad de los sistemas de información, el modelado y simulado de sistemas a gran escala de sistemas y otras cuestiones. Sin embargo, con tantos aspectos a abordar, por cuál debemos empezar?

Evidentemente, no hay una única respuesta a la pregunta anterior, pero resulta evidente que la corriente principal de la investigación en el mundo de las TIC para los próximos años es la “Internet del Futuro”. En Estados Unidos y Japón ya se han puesto en marcha iniciativas similares (proyectos FIND y GENI en el primer caso, y el proyecto AKARI en el segundo) y Europa ha financiado una primera oleada de proyectos de investigación en este ámbito dentro del 7º Programa Marco. En este sentido, se programaron dos sesiones consecutivas sobre la “Internet del Futuro” en el evento “ICT”: la primera dirigida a nuevas oportunidades de negocio y la segunda a los nuevos servicios para los ciudadanos.

Entre los presentadores de la primera sesión, presidida por Giovanni Colombo (ex CTO, Telecomitalia), me gustó especialmente la ponencia de Niklas Savander (NOKIA) en torno a lo que él llamó “la Internet basada en el contexto”, las oportunidades de negocio en torno a ella y la oportunidad para Europa a tomar la iniciativa al respecto. Destacó cuestiones obvias como el éxito de la Web participativa pero la falta de sostenibilidad de su modelo de negocio (nadie está haciendo dinero con la Web 2.0).

Él define las cuatro dimensiones que forman el concepto de contexto: qué, dónde, cuándo y quién. En lo que se refiere a Nokia, la Web contextual abre un nuevo negocio basado en transacciones, suscripciones y publicidad. El modelo de negocio basado en la publicidad no es suficiente, las personas que están dispuestas a pagar por los servicios que nombró en la sesión de la tarde como “llévame a algún sitio” (e.g.: navegación para automóviles, navegación para peatones), “ponme en contacto con alguien” (e.g.: los teléfonos móviles, las redes sociales) y “ayúdame a superar el aburrimiento” (e.g.: medios de comunicación). En vista de este nuevo escenario, Niklas también se propuso un conjunto de directrices para los sectores público y privado para aprovechar esta oportunidad. En primer lugar, señaló la necesidad de ser rápidos, es decir, centrarse en la implementación en primer lugar y la estandarización en segundo lugar, esto va tanto para el sector público como el privado.

Con respecto al sector privado sugirió que:

1. Fomente la apertura con el fin de conseguir la innovación que necesitamos en Europa y aprovechar la oportunidad actual de salvar la brecha con los Estados Unidos, que es quien lidera Internet en estos momentos.

2. Se centre en la usabilidad y la visibilidad de los datos almacenados de los consumidores a medida que Internet se transforma enun fenómeno cada vez más establecido.

La próxima generación de Internet es un fenómeno social, no tecnológico, y por tanto, es necesaria la interacción entre los sectores público y privado. ¿Qué puede hacer el sector público?

1. Proporcionar el marco educativo adecuado. ¿Está generando Europa suficientes ingenieros de software notables? La diferencia entre un mal programador y un buen programador es aproximadamente de un 40% de caída en la productividad. Lo que realmente importa es lo bueno que sea un ingeniero, no cuanto cueste.

2. Prepararse para hacer frente a los aspectos de privacidad de datos personales. Estas cuestiones son cruciales a fin de lograr transparencia y la confianza de los consumidores.

3. Apoyo a la actividad emprendedora. La Web está llena de espíritu emprendedor y nuevas iniciativas surgidas en garajes, muchos de ellas fracasadas pero algunas exitosas. En este sentido, el marco para el emprendizaje en Europa está claramente detrás de los Estados Unidos, sobre todo en cuanto a la tolerancia al fracaso.

En resumen, es evidente que la “Internet del Futuro” será un área de investigación estratégica para los próximos años en Europa. Habrá cuestiones técnicas como las tecnologías semánticas, la ubicuidad, la “Internet 3D” o las infraestructuras, pero sobre todo la “Internet del Futuro” será un fenómeno social. Esto implica la colaboración entre el sector público y el privado para establecer nuevas políticas en dos áreas principales: el espíritu emprendedor y la privacidad de los datos. Estos aspectos son esenciales si Europa desea convertirse en el motor del nuevo fenómeno de Internet y no permanecer como un observador pasivo.

Una de las conclusiones del mencionado informe es que tanto los proveedores como los OEMs necesitan un mayor conocimiento sobre las necesidades de los clientes. Actualmente solo un 20% de la inversión en innovación produce beneficios y un 40% del dinero invertido ni siquiera produce resultados que llegan al mercado. La mayoría de las veces las innovaciones fracasan por el desconocimiento de los requsitos de los clientes y por un marketing inadecuado. La gráfica siguiente resume claramente esta problemática a la que se enfrenta el sector de la automoción:

Figura 1. Innovation marketing process

De cara a desarrollar un proceso de innovación exitoso el informe propone una estrategia basada en cuatro pilares fundamentales (propuesta de innovación, objetivo de negocio, cultura organizacional y colaboración) y que identifica seis arquetipos de innovación en el campo de los proveedores tal y como se muestra en la siguiente figura.

Figura 2. Car Innovation 2015 Study

Esta clasificación sirve para extraer las conclusiones y recomendaciones finales del estudio entre los que cabe destacar los siguiente puntos:

1. El sector de la automoción se debe abrir, construir redes de innovación y buscar y promocionar nuevas ideas tanto dentro como fuera de la organización e incluso en otros sectores.
2. Es necesario incorporar las necesidades de los clientes de manera más efectiva en el proceso de innovación.
3. Los modelos de negocio (o arquetipos de innovación) no deben ser estáticos, deben evolucionar en el tiempo en base a las necesidades presentes y futuras del mercado.

La necesidad de colaboración y el abrirse a otras fuentes de ideas es algo que se está poniendo en práctica en el mundo de los negocios y ya en el “Global CEO Study” realizado por IBM en 2006 se señalaba a empleados, socios y clientes como fuentes principales de ideas innovadoras. Además, este estudio concluía que la innovación en modelos de negocio es un diferenciador estratégico.

Como ya se comentó en la entrada anterior, estas ideas forman la base de la innovación abierta promulgada por el profesor Henry Chesbrough, pero ¿cómo están afrontando las organizaciones los nuevos retos de esta innovación abierta?

Quizá el caso de estudio paradigmático de innovación abierta sea el de la compañía Procter & Gamble y su modelo de innovación “Connect and Develop”. Aunque no pertenezca al sector de la automoción vale la pena analizarlos para sacar conclusiones.

Durante años Procter & Gamble había confiado casi únicamente en su equipo de innovación interno, pero en el año 2000 este modelo no era capaz de mantener las cuotas de crecimiento sostenido que habían tenido hasta entonces. Es justo en ese año cuando deciden adoptar una estrategia de innovación abierta a fuentes externas. La iniciativa se denominó “Connect and Develop” y ha resultado un éxito gracias a productos como el cepillo de dientes eléctrico Crest SpinBrush (uno de los primeros resultados de la estrategia) que han logrado incrementar la productividad de la I+D en un 60%. Además, el 35% de los nuevos productos contienen elementos que provienen del exterior de la compañia. No en vano, aunque P&G sigue manteniendo un gran número de empleados dedicados a la innovación (7.500), la cifra total de personas colaborando en tareas de investigacón desde el exterior asciende a 7.000 sin tener en cuenta a la base de clientes que también son parte de este proceso al fin y al cabo. La base de este éxito está en las redes de colaboración establecidas internamente, con los clientes, los proveedores y la sociedad en general a través de redes de innovación abierta como Innocentive, Yet2.com, YourEncore o NineSigma.

Precisamente, NineSigma, compañía apoyada por P&G en su creación, cuenta con dos de los principales proveedores de primer nivel del sector de la automoción como clientes: Johnson Controls y Delphi. Esta compañías recurren a NineSigma para ponerse en contacto con otras compañías, universidades, centros de investigación públicos o privados y consultores que les ayuden a resolver los desafíos tecnológicos que se les plantean en el desarrollo de sus productos. En una entrevista concedida a BusinessWeek el CEO de NineSigma explica el funcionamiento del sistema pero básicamente se trata de describir y publicar una petición de resolución de un problema concreto y esperar a que alguien acepte colaborar y poner en marcha un proyecto conjunto.

Obviamente, estos desafíos tecnológicos provienen de las necesidades identificadas por los clientes. La involucración de los clientes en este proceso es fundamental ya que son los que determinarán el éxito final de las iniciativas innovadoras. Pero esta involucración puede y debe ir más allá que una simple lista de requisitos. Hoy en día, la contribución de los usuarios se puede articular y aprovechar de muchas formas gracias en gran medida a la Web social. En un artículo publicado en el Harvard Business Review de octubre, cuyo contenido es accesible libremente a través de una wiki, se realiza un análisis pormenorizado de las diferentes formas de contribución de los usuarios a una empresa y las motivaciones subyacentes, más allá de la simple publicación de ideas e involucrando no solo a clientes sino a empleados y personas sin relación previa con la compañía. Se analizan los procesos de negocio en los que se puede aprovechar esta inteligencia colectiva y se desarrolla una taxonomía de sistemas de contribución por parte de los usuarios, cuya versión actual (puede ser modificada en la wiki) se muestra en la siguiente figura.

Figura 3. Sistemas de contribución por parte de usuarios

Finalmente, las necesidades de los clientes y la identificación de potenciales mercados marcarán la transformación de los modelos de negocio. En este sentido cabe citar el ejemplo de dos proveedores de primer nivel dentro del sector de la automoción como son Gentex y Johnson Controls. En el caso de la primera empezó como una compañía centrada en el nicho de mercado de los espejos fotocromáticos en 1989. En el año 2000 añadió control climático y facilidades para dispositivos de manos libres, generando un mayor potencial de mercado para la línea de negocio de espejos y pasando de ser un proveedor de nicho a tener un rol de “innovador de funciones” (ver figura 2). Por otro lado, Johnson Controls comenzó como un “innovador de funciones”, equipando los asientos delanteros con elementos de alta tecnología para pasar a proveer espacios interiores completos (arquetipo “conector de sistemas” según figura 2). Al mismo tiempo, Johnson Controls mantiene su rol antiguo proporcionando el abridor de puertas de garaje HomeLink.

En este artículo se han puesto de manifiesto las deficiencias del sector automovilístico respecto a la innovación (con especial énfasis en los proveedores de primer nivel) y se han descrito una serie de ideas citando ejemplos concretos en tres líneas principales. En definitiva, y volviendo a la figura 1, es necesario agilizar el flujo de comunicación desde los clientes finales hasta los proveedores pasando por los concesionarios y grandes fabricantes (OEMs) para optimizar el proceso de innovación. En este proceso sería interesante involucrar no solo a los participantes de la cadena de valor si no a agentes externos que aporten otra visión, aspecto clave para cualquier tipo de innovación. Tal y como hemos visto, las aplicaciones Web sociales nos proporcionan los medios necesarios para llevar a cabo tales procesos y son cada vez más las organizaciones que están aprovechando estas ventajas.

El informe, tal y como ya han comentado Julen Iturbe y Aitor Bediaga en sendos posts de sus respectivos blogs, sugiere que las empresas del sector de la automoción “deben aprender a cooperar de forma sistemática” y “deben avanzar hacia el concepto “open innovation” o innovación abierta, en el que las capacidades de la empresa para innovar se suman a las de los agentes con los que colaboran”. Estas afirmaciones están plenamente alineadas con las declaraciones que recoge Aitor Bediaga en el mencionado post por parte de Bob Carter, Vicepresidente y Director General de Toyota Motor (USA). En estas declaraciones Bob Carter viene a decir que “la única manera de sobrevivir y prospoerar es colaborar y compartir nuestras mejores ideas y construir alianzas duraderas entre OEMs y proveedores”.

Al hilo de estas reflexiones queremos mostrar una serie de casos de estudio sobre colaboración e innovación dentro del sector de la automoción a través de aplicaciones Web sociales. Para ello, vamos a partir de un estudio(registro necesario) publicado por McKinsey en Julio de 2008 en el que resume el uso de aplicaciones Web sociales en el mundo de la empresa.En dicho estudio, sobre una muestra de 1.988 directivos, se concluye que el 60% de los encuestados están satisfechos con las iniciativas Web 2.0 y que todas las organizaciones analizadas planean incrementar la inversión en aplicaciones Web sociales. Tal y como muestra la figura siguiente, las aplicaciones Web sociales tienen diferentes usos en tres ámbitos principales: dentro de la empresa, en la relación con los clientes y en la relación con los socios y proveedores.

Es destacable el empleo notable de las aplicaciones Web sociales (o tecnologías Web 2.0) para fomentar la participación del cliente en el desarrollo de producto, fomento de la colaboración dentro de la compañía o la integración y participación de los proveedores. Aunque se echan en falta algunas prácticas (e.g.: gestión de ideas) estos indicadores auguran un buen futuro para la aplicación de estas tecnologías en procesos de innovación y están en línea con el principio de aprovechamiento de la inteligencia colectiva, característico de la Web Social y básico para el concepto de innovación abierta.

Centrándonos en el sector de la automoción, existen varios casos de éxito en el uso de aplicaciones Web sociales para procesos de innovación. Quizás el caso más destacable es el de General Motors con su plataforma Web GMNext. Según se menciona en “GMnext: A preview of corporate communications in the social media era”, tres son los elementos que demuestran el compromiso de General Motors con la colaboración online:

• El uso de blogs y wikis internamente. Estas herramientas permiten a los empleados participar en las discusiones sobre el futuro de General Motors.
• La mencionada plataforma GMNext que está abierta a los comentarios y contribuciones de cualquier usuario en temas estratégicos para General Motors a través de wikis y blogs.
• El fomento de la participación de los empleados en redes sociales, blogs o wikis externos relativos a las áreas estratégicas de General Motors.

Los responsables de esta iniciativa cuentan además con el apoyo de la dirección, aspecto clave en el éxito y la filosofía con la que inician esta andadura parece estar en sintonía con los nuevos tiempos haciendo hincapié en las conversaciones. Según Christopher Barger, Director de Tecnologías Globales de Comunicación de General Motors, “es necesario relacionarse con la gente, ya sea dentro de tu organización o fuera. La conversación es tan importante… superior a cualquier riesgo que pueda ocurrir”.

Otro ejemplo de colaboración a través de la Web es el de el proyecto OScar, un proyecto para el desarrollo de un prototipo de automóvil siguiendo la filosofía “open source software” aplicándola al “open source hardware”. En este proyecto, personas con distintos perfiles (ingenieros, diseñadores, mecánicos,…) colaboran a través de una plataforma Web para el desarrollo de un automóvil de acuerdo a los principios del “open source”. Pero además del “hardware”, el “software” se está convirtiendo en un componente cada vez más importante en un coche y no faltan iniciativas “open source” para desarrollar plataformas abiertas como la anunciada por BMW para el desarrollo de una plataforma software “open source” para coches.

Al fin y al cabo, como se demuestra en estos dos ejemplos las aplicaciones Web sociales son solo las herramientas necesarias para impulsar el cambio en la concepción de los negocios en la sociedad actual. Un cambio que debe obligar a las empresas a tener más en cuenta el conocimiento distribuído globalmente y abrir las fronteras de la innovación para poder subsistir en la economía actual. Organizaciones como la comentada General Motors ya están abriendo su cadena de valor al exterior. Otras como Ford, Honda o Toyota también han iniciado hace tiempo este camino hacia la innovación abierta: Ford lo ha hecho con a través de ConsumerConnect, su unidad de “e-business”; Honda a través de procesos de colaboración con sus proveedores involucrándoles desde el principio en el diseño de los diferentes módulos y finalmente Toyota con su particular cultura innovadora.

Como se puede observar, no todas las iniciativas implican el uso intensivo de aplicaciones Web sociales. Sin embargo, es importante destacar la importancia que estas están tomando en el sector de la automoción, sobre todo entre los usuarios. No hace falta más que echar un vistazo a la Web para observar la cantidad de iniciativas existentes en forma de wikis y redes sociales en la que los usuarios comparten información de todo tipo sobre los diferentes modelos de coches. Entre estas iniciativas cabe destacar las wikis existentes casi para cada marca (e.g.: Benzguide , Mercedes-Wiki, Benzworld, Hondawiki,…), wikis generalistas como Wiki-Cars o las red sociales como boompa, carspace o ebuga. ¿Estarán los grandes fabricantes y proveedores al tanto de estas iniciativas?

En esta primera entrada hemos abordado el uso de las aplicaciones Web sociales para procesos de innovación en OEM o grandes fabricantes. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la mayor parte de la innovación en un coche se realiza en los proveedores. En la siguiente entrada abordaremos aspectos de innovación y aplicaciones Web sociales desde el punto de vista de los proveedores del sector de la automoción, especialmente los proveedores de primer nivel.