En base a estos criterios vamos a mencionar dos propuestas diferentes. La primera de ellas es la impulsada por los autores de “The Global Brain”, Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney . Nambisan y Sawhney definen cuatro modelos de innovación colaborativa o innovación en red en base a los criterios de grado de definición del espacio de la innovación y el liderazgo o la forma de gobierno:

• Modelo del Bazar Creativo. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación no está definido del todo y el liderazgo o gobierno gira en torno a una empresa dominante. Esta empresa acude al “mercado” de ideas, productos y tecnologías y emplea su estructura de comercialización propietaria para cristalizar esas ideas en productos/servicios para su mercado. Un ejemplo de este modelo es el empleado por Procter & Gamble que se vale de empresas intermediarias (“innomediarias”) como Innocentive o NineSigma para buscar fuentes de innovación (e.g. ideas).

• Modelo “MOD Station”. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación está definido ya que se parte de innovaciones existentes y sin embargo el liderazgo es compartido. Este modelo se centra en la modificación y explotación de conocimiento existente para afrontar desafíos de mercado y tecnológicos por parte de comunidades de innovadores. Un ejemplo bastante actual es el fenómeno de los “mashups” , que combinan servicios y datos de diferentes fuentes para proporcionar una nueva funcionalidad innovadora.

• Modelo “Jam” Centralizado. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación no está definido y el liderazgo es compartido. Los objetivos de la innovación tienden a emerger a través de la colaboración entre diferentes agentes de la red. Un ejemplo de este modelo es el mundo virtual de Second Life donde Linde Lab (creador de Second Life), los usuarios y las organizaciones colaboran en el diseño del mundo virtual y la creación de nuevas experiencias de usuario. Así, Second Life proporciona un entorno experimental para que los usuarios y organizaciones colaboren e innoven a través de la experiencia, sin un objetivo predefinido.

• Modelo Orquesta. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación está claramente definido el liderazgo lo ejerce una organización central. En este modelo un grupo de empresas colaboran para explotar una oportunidad de mercado basada en un esquema de innovación establecido por una empresa dominante. Este es el caso de Salesforce.com y su plataforma AppExchange donde distintos proveedores pueden almacenar extensiones al servicio CRM Force.com y comercializarlo a los usuarios finales.

La segunda propuesta es la formulada por Gary P. Pisano y Roberto Verganti en el número de diciembre de 2008 de la revista Harvard Business Review . En el artículo titulado “Which kind of Collaboration is Right for You?” los autores proponen cuatro modelos de colaboración basándose en los parámetros de grado de apertura y forma de gobierno:

• Supermercados de la Innovación. Se trata de un modelo abierto de gobierno jerárquico donde una compañía puede lanzar un desafío tecnológico que responda a una necesidad y cualquiera pueda enviar soluciones. De las soluciones recibidas la compañía elige las que más le interesen. Este es el ejemplo de las anteriormente mencionadas Innocentive y NineSigma.

• Comunidades de Innovación. Se trata de un modelo abierto con liderazgo compartido. Se basa en una red en la que todo participante puede proponer desafíos, proporcionar soluciones y decidir qué soluciones adoptar. El ejemplo más claro es el de las comunidades de código abierto como las de Linux.

• Círculos de Élite. Se trata de un modelo jerárquico y cerrado basado en un grupo selecto de participantes, tal y como su nombre indica. Este grupo de participantes es elegido por una compañía que también se encarga de definir el problema y elegir las soluciones presentadas. Un ejemplo de este modelo es el del fabricante italiano de productos del hogar Alessi que invitó a 200 expertos colaboradores a proponer diseños para sus productos .

• Consorcios. Se trata de un modelo plano y cerrado donde varias empresas se alían para afrontar un desafío tecnológico común. Las decisiones de cómo realizar el trabajo y las soluciones a elegir se toman entre todos. Un ejemplo de tantos es la alianza de IBM con varios socios (Siemens, Samsung, Freescale, Infineon y STMicroelectronics) para desarrollar tecnologías de semiconductores.

Por otra parte cabe mencionar la visión de la innovación colaborativa por parte de Amy Shuen en “Web 2.0: A Strategy Guide” de la editorial O’Reilly. En este libro se proporcionan cuatro modelos en base a unos parámetros distintos a los anteriores que se basan en las diferentes combinaciones de interacciones entre dos ejes fundamentales: usuarios y compañías. En base estas premisas se presenta un cuadro con cuatro modelos, tal y como se muestra en la siguiente figura.

En definitiva, existen diversas formas de afrontar el proceso de innovación colaborativa dependiendo de distintos factores. Todos estos modelos se basan en una apertura hacia al exterior de los procesos de innovación de las compañías. En muchas compañías, sin embargo, esta apertura ni siquiera se ha dado dentro de la organización, permitiendo a sus empleados participar en los procesos de innovación. En posteriores entradas veremos casos de “innovación colaborativa en el interior de la organización” o innovación avanzada, tal y como la definen en el grupo OBEA, que puede ser un primer paso hacia la innovación colaborativa.

Existen básicamente tres dimensiones o parámetros para clasificar los modelos de innovación colaborativa: el grado de definición del espacio de la innovación, el grado de apertura de la colaboración y la forma de gobierno.

El grado de definición del espacio de la innovación determina el abanico de posibilidades de innovación. Si tenemos una plataforma como la AppExchange de Salesforce o la plataforma de aplicaciones de Facebook donde proveedores y usuarios pueden desarrollar nuevas funcionalidades sobre las plataformas existentes el espacio para la innovación está reducido a la plataforma en sí. En el otro extremo tenemos iniciativas más alineadas con el concepto de “crowdsourcing” como el concurso OLDARRA de ideas de proyectos empresariales anunciado en este blog donde el espacio para la innovación es más amplio.

El grado de apertura de la colaboración depende muchas veces de la definición del espacio de la innovación. Si se tienen claros los objetivos de la innovación y el área de conocimiento puede resultar más útil buscar las soluciones colaborando con reconocidos expertos o socios. Un ejemplo pueden ser las alianzas entre empresas para idesarrollar cierta tecnología. En el otro extremo, si el área de conocimiento no está muy definida el espectro de posibles colaboradores será más amplio como en el caso de las comunidades de código abierto.

La forma de gobierno determina si existe una empresa dominante en el modelo de innovación colaborativa o si se trata de un liderazgo compartido. En este caso nos podemos valer de nuevo de los casos de Salesforce o Facebook para ejemplarizar una forma de gobierno centralizada en una empresa dominante. En el otro extremo volvemos a mencionar las comunidades de código abierto como ejemplo paradigmático de un liderazgo compartido.

Estos tres criterios son una síntesis de las ideas presentadas por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney en “The Global Brain” y por Gary P. Pisano y Roberto Verganti en “Which kind of Collaboration is Right for You?”. En posteriores entradas profundizaremos en los modelos de innovación colaborativa existentes, las plataformas Web sociales y semánticas que los soportan y su adopción por parte de las organizaciones.