Sin embargo, tal y como apunta David Sánchez “Las empresas han comenzado a utilizar las herramientas de la Web Social, pero de forma poco reflexionada. Es decir, sin tener unos objetivos y públicos claros”. Experiencias como las citadas sirven como toma de contacto con las herramientas Web sociales pero más allá de ahí es necesaria una reflexión más profunda de para qué se quieren emplear este tipo de herramientas. La mayoría de las organizaciones son conscientes de los cambios que se están dando en Internet pero no tienen claros cuáles son los pasos a dar.

Por ello, existe una necesidad creciente por parte de las organizaciones de gestionar todo lo relativo a Internet y particularmente la Web social aplicada a la empresa (Empresa 2.0). Y cuando se habla de Web social, el elemento fundamental a gestionar, aparte de las herramientas existentes, son los usuarios que se agrupan en torno a comunidades. Esta necesidad de gestionar las comunidades (e.g. empleados, clientes, proveedores, etc.) por parte de las organizaciones está generando una serie de nuevos perfiles y roles relacionados con la Web social como los gestores de comunidades online o los estrategas de la Web social entre otros, tal y como señalaba Jeremiah Owyang (estratega Web y ex-analista de Forrester) en su blog allá por febrero de 2008.

Grandes organizaciones de sectores dispares como el sector TIC (e.g. Intel, Cisco, IBM, Dell, etc), sector de automoción (e.g. General Motors,Ford, etc. ) o finanzas (e.g. BBVA, American Express, etc.) ya tienen personas con los roles mencionados (ver link). Esto no hace más que reflejar la necesidad de las organizaciones de definir una estrategia en torno a la Web social. A la hora de afrontar un proyecto relacionado con la Web social existen dos enfoques principales: un enfoque “top-down” guiado por la dirección y el enfoque “bottom-up” autogestionado y no influenciado por la dirección. Dion Hinchcliffe apuesta por un modelo mixto aunque sus investigaciones confirman una correlación entre los casos de éxito de Empresa 2.0 y una gestión de comunidades bien organizada y con recursos. Por otro lado Andrew McAFee prefiere un modelo “top-down” por la importancia que tiene para la dirección la creación de una cultura organizativa y la visualización de los objetivos.

La principal función del gestor de comunidades es precisamente llevar a buen puerto las iniciativas relacionadas con la Web social de una organización. Sin embargo, a pesar de que se han hecho esfuerzos [1] [2] en la definición de las competencias de un gestor de Comunidades lo cierto es que todavía es un perfil desconocido para la mayoría de las organizaciones de nuestro entorno y por ello corre el riesgo de estar sobredimensionado. Ni qué decir tiene que deberá ser una persona con un perfil multidisciplinar ya que deberá conocer con profundidad las herramientas Web sociales y tener buenas capacidades comunicativas al mismo tiempo. La red de Gestores de Comunidades Community Roundtable se ha formado precisamente para ir recogiendo buenas prácticas en el área , desarrollar el concepto de gestión de comunidades  y proporcionar recursos tanto a las organizaciones como a los propios gestores.

En próximo posts profundizaremos en la materia mediante la definición de una serie de buenas prácticas para la gestión de comunidades y tratando de delimitar las funciones de un Gestor de Comunidades. Hasta entonces os dejamos con una pregunta: ¿Consideras necesaria la figura de un Gestor de Comunidades en tu organización?

]]> http://eisea.org/es/2010/03/02/community-manager-a-raising-profile/feed/ 0 http://eisea.org/es/2009/03/06/collaborative-innovation-dimensions/ http://eisea.org/es/2009/03/06/collaborative-innovation-dimensions/#comments Fri, 06 Mar 2009 13:24:52 +0000 isantos http://www.eisea.org/?p=330 En torno a la innovación empieza a haber un consenso cada vez más grande sobre la necesidad por parte de las organizaciones de abrirse al mundo y migrar hacia modelos de innovación abierta. Sin embargo, tal y como ya señalaba Juan Freire allá por el 2007 “el concepto de innovación abierta se está convirtiendo en una especie de panacea para muchos, pero habitualmente se engloban bajo el mismo término procesos que, aún compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos muy diferentes”. No toda la innovación colaborativa responde a la teoría clásica de innovación abierta y existen diferentes modelos de innovación colaborativa o innovación en red.

Existen básicamente tres dimensiones o parámetros para clasificar los modelos de innovación colaborativa: el grado de definición del espacio de la innovación, el grado de apertura de la colaboración y la forma de gobierno.

El grado de definición del espacio de la innovación determina el abanico de posibilidades de innovación. Si tenemos una plataforma como la AppExchange de Salesforce o la plataforma de aplicaciones de Facebook donde proveedores y usuarios pueden desarrollar nuevas funcionalidades sobre las plataformas existentes el espacio para la innovación está reducido a la plataforma en sí. En el otro extremo tenemos iniciativas más alineadas con el concepto de “crowdsourcing” como el concurso OLDARRA de ideas de proyectos empresariales anunciado en este blog donde el espacio para la innovación es más amplio.

El grado de apertura de la colaboración depende muchas veces de la definición del espacio de la innovación. Si se tienen claros los objetivos de la innovación y el área de conocimiento puede resultar más útil buscar las soluciones colaborando con reconocidos expertos o socios. Un ejemplo pueden ser las alianzas entre empresas para idesarrollar cierta tecnología. En el otro extremo, si el área de conocimiento no está muy definida el espectro de posibles colaboradores será más amplio como en el caso de las comunidades de código abierto.

La forma de gobierno determina si existe una empresa dominante en el modelo de innovación colaborativa o si se trata de un liderazgo compartido. En este caso nos podemos valer de nuevo de los casos de Salesforce o Facebook para ejemplarizar una forma de gobierno centralizada en una empresa dominante. En el otro extremo volvemos a mencionar las comunidades de código abierto como ejemplo paradigmático de un liderazgo compartido.

Estos tres criterios son una síntesis de las ideas presentadas por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney en “The Global Brain” y por Gary P. Pisano y Roberto Verganti en “Which kind of Collaboration is Right for You?”. En posteriores entradas profundizaremos en los modelos de innovación colaborativa existentes, las plataformas Web sociales y semánticas que los soportan y su adopción por parte de las organizaciones.