Una de las conclusiones del mencionado informe es que tanto los proveedores como los OEMs necesitan un mayor conocimiento sobre las necesidades de los clientes. Actualmente solo un 20% de la inversión en innovación produce beneficios y un 40% del dinero invertido ni siquiera produce resultados que llegan al mercado. La mayoría de las veces las innovaciones fracasan por el desconocimiento de los requsitos de los clientes y por un marketing inadecuado. La gráfica siguiente resume claramente esta problemática a la que se enfrenta el sector de la automoción:

Figura 1. Innovation marketing process

De cara a desarrollar un proceso de innovación exitoso el informe propone una estrategia basada en cuatro pilares fundamentales (propuesta de innovación, objetivo de negocio, cultura organizacional y colaboración) y que identifica seis arquetipos de innovación en el campo de los proveedores tal y como se muestra en la siguiente figura.

Figura 2. Car Innovation 2015 Study

Esta clasificación sirve para extraer las conclusiones y recomendaciones finales del estudio entre los que cabe destacar los siguiente puntos:

1. El sector de la automoción se debe abrir, construir redes de innovación y buscar y promocionar nuevas ideas tanto dentro como fuera de la organización e incluso en otros sectores.
2. Es necesario incorporar las necesidades de los clientes de manera más efectiva en el proceso de innovación.
3. Los modelos de negocio (o arquetipos de innovación) no deben ser estáticos, deben evolucionar en el tiempo en base a las necesidades presentes y futuras del mercado.

La necesidad de colaboración y el abrirse a otras fuentes de ideas es algo que se está poniendo en práctica en el mundo de los negocios y ya en el “Global CEO Study” realizado por IBM en 2006 se señalaba a empleados, socios y clientes como fuentes principales de ideas innovadoras. Además, este estudio concluía que la innovación en modelos de negocio es un diferenciador estratégico.

Como ya se comentó en la entrada anterior, estas ideas forman la base de la innovación abierta promulgada por el profesor Henry Chesbrough, pero ¿cómo están afrontando las organizaciones los nuevos retos de esta innovación abierta?

Quizá el caso de estudio paradigmático de innovación abierta sea el de la compañía Procter & Gamble y su modelo de innovación “Connect and Develop”. Aunque no pertenezca al sector de la automoción vale la pena analizarlos para sacar conclusiones.

Durante años Procter & Gamble había confiado casi únicamente en su equipo de innovación interno, pero en el año 2000 este modelo no era capaz de mantener las cuotas de crecimiento sostenido que habían tenido hasta entonces. Es justo en ese año cuando deciden adoptar una estrategia de innovación abierta a fuentes externas. La iniciativa se denominó “Connect and Develop” y ha resultado un éxito gracias a productos como el cepillo de dientes eléctrico Crest SpinBrush (uno de los primeros resultados de la estrategia) que han logrado incrementar la productividad de la I+D en un 60%. Además, el 35% de los nuevos productos contienen elementos que provienen del exterior de la compañia. No en vano, aunque P&G sigue manteniendo un gran número de empleados dedicados a la innovación (7.500), la cifra total de personas colaborando en tareas de investigacón desde el exterior asciende a 7.000 sin tener en cuenta a la base de clientes que también son parte de este proceso al fin y al cabo. La base de este éxito está en las redes de colaboración establecidas internamente, con los clientes, los proveedores y la sociedad en general a través de redes de innovación abierta como Innocentive, Yet2.com, YourEncore o NineSigma.

Precisamente, NineSigma, compañía apoyada por P&G en su creación, cuenta con dos de los principales proveedores de primer nivel del sector de la automoción como clientes: Johnson Controls y Delphi. Esta compañías recurren a NineSigma para ponerse en contacto con otras compañías, universidades, centros de investigación públicos o privados y consultores que les ayuden a resolver los desafíos tecnológicos que se les plantean en el desarrollo de sus productos. En una entrevista concedida a BusinessWeek el CEO de NineSigma explica el funcionamiento del sistema pero básicamente se trata de describir y publicar una petición de resolución de un problema concreto y esperar a que alguien acepte colaborar y poner en marcha un proyecto conjunto.

Obviamente, estos desafíos tecnológicos provienen de las necesidades identificadas por los clientes. La involucración de los clientes en este proceso es fundamental ya que son los que determinarán el éxito final de las iniciativas innovadoras. Pero esta involucración puede y debe ir más allá que una simple lista de requisitos. Hoy en día, la contribución de los usuarios se puede articular y aprovechar de muchas formas gracias en gran medida a la Web social. En un artículo publicado en el Harvard Business Review de octubre, cuyo contenido es accesible libremente a través de una wiki, se realiza un análisis pormenorizado de las diferentes formas de contribución de los usuarios a una empresa y las motivaciones subyacentes, más allá de la simple publicación de ideas e involucrando no solo a clientes sino a empleados y personas sin relación previa con la compañía. Se analizan los procesos de negocio en los que se puede aprovechar esta inteligencia colectiva y se desarrolla una taxonomía de sistemas de contribución por parte de los usuarios, cuya versión actual (puede ser modificada en la wiki) se muestra en la siguiente figura.

Figura 3. Sistemas de contribución por parte de usuarios

Finalmente, las necesidades de los clientes y la identificación de potenciales mercados marcarán la transformación de los modelos de negocio. En este sentido cabe citar el ejemplo de dos proveedores de primer nivel dentro del sector de la automoción como son Gentex y Johnson Controls. En el caso de la primera empezó como una compañía centrada en el nicho de mercado de los espejos fotocromáticos en 1989. En el año 2000 añadió control climático y facilidades para dispositivos de manos libres, generando un mayor potencial de mercado para la línea de negocio de espejos y pasando de ser un proveedor de nicho a tener un rol de “innovador de funciones” (ver figura 2). Por otro lado, Johnson Controls comenzó como un “innovador de funciones”, equipando los asientos delanteros con elementos de alta tecnología para pasar a proveer espacios interiores completos (arquetipo “conector de sistemas” según figura 2). Al mismo tiempo, Johnson Controls mantiene su rol antiguo proporcionando el abridor de puertas de garaje HomeLink.

En este artículo se han puesto de manifiesto las deficiencias del sector automovilístico respecto a la innovación (con especial énfasis en los proveedores de primer nivel) y se han descrito una serie de ideas citando ejemplos concretos en tres líneas principales. En definitiva, y volviendo a la figura 1, es necesario agilizar el flujo de comunicación desde los clientes finales hasta los proveedores pasando por los concesionarios y grandes fabricantes (OEMs) para optimizar el proceso de innovación. En este proceso sería interesante involucrar no solo a los participantes de la cadena de valor si no a agentes externos que aporten otra visión, aspecto clave para cualquier tipo de innovación. Tal y como hemos visto, las aplicaciones Web sociales nos proporcionan los medios necesarios para llevar a cabo tales procesos y son cada vez más las organizaciones que están aprovechando estas ventajas.

El informe, tal y como ya han comentado Julen Iturbe y Aitor Bediaga en sendos posts de sus respectivos blogs, sugiere que las empresas del sector de la automoción “deben aprender a cooperar de forma sistemática” y “deben avanzar hacia el concepto “open innovation” o innovación abierta, en el que las capacidades de la empresa para innovar se suman a las de los agentes con los que colaboran”. Estas afirmaciones están plenamente alineadas con las declaraciones que recoge Aitor Bediaga en el mencionado post por parte de Bob Carter, Vicepresidente y Director General de Toyota Motor (USA). En estas declaraciones Bob Carter viene a decir que “la única manera de sobrevivir y prospoerar es colaborar y compartir nuestras mejores ideas y construir alianzas duraderas entre OEMs y proveedores”.

Al hilo de estas reflexiones queremos mostrar una serie de casos de estudio sobre colaboración e innovación dentro del sector de la automoción a través de aplicaciones Web sociales. Para ello, vamos a partir de un estudio(registro necesario) publicado por McKinsey en Julio de 2008 en el que resume el uso de aplicaciones Web sociales en el mundo de la empresa.En dicho estudio, sobre una muestra de 1.988 directivos, se concluye que el 60% de los encuestados están satisfechos con las iniciativas Web 2.0 y que todas las organizaciones analizadas planean incrementar la inversión en aplicaciones Web sociales. Tal y como muestra la figura siguiente, las aplicaciones Web sociales tienen diferentes usos en tres ámbitos principales: dentro de la empresa, en la relación con los clientes y en la relación con los socios y proveedores.

Es destacable el empleo notable de las aplicaciones Web sociales (o tecnologías Web 2.0) para fomentar la participación del cliente en el desarrollo de producto, fomento de la colaboración dentro de la compañía o la integración y participación de los proveedores. Aunque se echan en falta algunas prácticas (e.g.: gestión de ideas) estos indicadores auguran un buen futuro para la aplicación de estas tecnologías en procesos de innovación y están en línea con el principio de aprovechamiento de la inteligencia colectiva, característico de la Web Social y básico para el concepto de innovación abierta.

Centrándonos en el sector de la automoción, existen varios casos de éxito en el uso de aplicaciones Web sociales para procesos de innovación. Quizás el caso más destacable es el de General Motors con su plataforma Web GMNext. Según se menciona en “GMnext: A preview of corporate communications in the social media era”, tres son los elementos que demuestran el compromiso de General Motors con la colaboración online:

• El uso de blogs y wikis internamente. Estas herramientas permiten a los empleados participar en las discusiones sobre el futuro de General Motors.
• La mencionada plataforma GMNext que está abierta a los comentarios y contribuciones de cualquier usuario en temas estratégicos para General Motors a través de wikis y blogs.
• El fomento de la participación de los empleados en redes sociales, blogs o wikis externos relativos a las áreas estratégicas de General Motors.

Los responsables de esta iniciativa cuentan además con el apoyo de la dirección, aspecto clave en el éxito y la filosofía con la que inician esta andadura parece estar en sintonía con los nuevos tiempos haciendo hincapié en las conversaciones. Según Christopher Barger, Director de Tecnologías Globales de Comunicación de General Motors, “es necesario relacionarse con la gente, ya sea dentro de tu organización o fuera. La conversación es tan importante… superior a cualquier riesgo que pueda ocurrir”.

Otro ejemplo de colaboración a través de la Web es el de el proyecto OScar, un proyecto para el desarrollo de un prototipo de automóvil siguiendo la filosofía “open source software” aplicándola al “open source hardware”. En este proyecto, personas con distintos perfiles (ingenieros, diseñadores, mecánicos,…) colaboran a través de una plataforma Web para el desarrollo de un automóvil de acuerdo a los principios del “open source”. Pero además del “hardware”, el “software” se está convirtiendo en un componente cada vez más importante en un coche y no faltan iniciativas “open source” para desarrollar plataformas abiertas como la anunciada por BMW para el desarrollo de una plataforma software “open source” para coches.

Al fin y al cabo, como se demuestra en estos dos ejemplos las aplicaciones Web sociales son solo las herramientas necesarias para impulsar el cambio en la concepción de los negocios en la sociedad actual. Un cambio que debe obligar a las empresas a tener más en cuenta el conocimiento distribuído globalmente y abrir las fronteras de la innovación para poder subsistir en la economía actual. Organizaciones como la comentada General Motors ya están abriendo su cadena de valor al exterior. Otras como Ford, Honda o Toyota también han iniciado hace tiempo este camino hacia la innovación abierta: Ford lo ha hecho con a través de ConsumerConnect, su unidad de “e-business”; Honda a través de procesos de colaboración con sus proveedores involucrándoles desde el principio en el diseño de los diferentes módulos y finalmente Toyota con su particular cultura innovadora.

Como se puede observar, no todas las iniciativas implican el uso intensivo de aplicaciones Web sociales. Sin embargo, es importante destacar la importancia que estas están tomando en el sector de la automoción, sobre todo entre los usuarios. No hace falta más que echar un vistazo a la Web para observar la cantidad de iniciativas existentes en forma de wikis y redes sociales en la que los usuarios comparten información de todo tipo sobre los diferentes modelos de coches. Entre estas iniciativas cabe destacar las wikis existentes casi para cada marca (e.g.: Benzguide , Mercedes-Wiki, Benzworld, Hondawiki,…), wikis generalistas como Wiki-Cars o las red sociales como boompa, carspace o ebuga. ¿Estarán los grandes fabricantes y proveedores al tanto de estas iniciativas?

En esta primera entrada hemos abordado el uso de las aplicaciones Web sociales para procesos de innovación en OEM o grandes fabricantes. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la mayor parte de la innovación en un coche se realiza en los proveedores. En la siguiente entrada abordaremos aspectos de innovación y aplicaciones Web sociales desde el punto de vista de los proveedores del sector de la automoción, especialmente los proveedores de primer nivel.