Sin embargo, tal y como apunta David Sánchez “Las empresas han comenzado a utilizar las herramientas de la Web Social, pero de forma poco reflexionada. Es decir, sin tener unos objetivos y públicos claros”. Experiencias como las citadas sirven como toma de contacto con las herramientas Web sociales pero más allá de ahí es necesaria una reflexión más profunda de para qué se quieren emplear este tipo de herramientas. La mayoría de las organizaciones son conscientes de los cambios que se están dando en Internet pero no tienen claros cuáles son los pasos a dar.

Por ello, existe una necesidad creciente por parte de las organizaciones de gestionar todo lo relativo a Internet y particularmente la Web social aplicada a la empresa (Empresa 2.0). Y cuando se habla de Web social, el elemento fundamental a gestionar, aparte de las herramientas existentes, son los usuarios que se agrupan en torno a comunidades. Esta necesidad de gestionar las comunidades (e.g. empleados, clientes, proveedores, etc.) por parte de las organizaciones está generando una serie de nuevos perfiles y roles relacionados con la Web social como los gestores de comunidades online o los estrategas de la Web social entre otros, tal y como señalaba Jeremiah Owyang (estratega Web y ex-analista de Forrester) en su blog allá por febrero de 2008.

Grandes organizaciones de sectores dispares como el sector TIC (e.g. Intel, Cisco, IBM, Dell, etc), sector de automoción (e.g. General Motors,Ford, etc. ) o finanzas (e.g. BBVA, American Express, etc.) ya tienen personas con los roles mencionados (ver link). Esto no hace más que reflejar la necesidad de las organizaciones de definir una estrategia en torno a la Web social. A la hora de afrontar un proyecto relacionado con la Web social existen dos enfoques principales: un enfoque “top-down” guiado por la dirección y el enfoque “bottom-up” autogestionado y no influenciado por la dirección. Dion Hinchcliffe apuesta por un modelo mixto aunque sus investigaciones confirman una correlación entre los casos de éxito de Empresa 2.0 y una gestión de comunidades bien organizada y con recursos. Por otro lado Andrew McAFee prefiere un modelo “top-down” por la importancia que tiene para la dirección la creación de una cultura organizativa y la visualización de los objetivos.

La principal función del gestor de comunidades es precisamente llevar a buen puerto las iniciativas relacionadas con la Web social de una organización. Sin embargo, a pesar de que se han hecho esfuerzos [1] [2] en la definición de las competencias de un gestor de Comunidades lo cierto es que todavía es un perfil desconocido para la mayoría de las organizaciones de nuestro entorno y por ello corre el riesgo de estar sobredimensionado. Ni qué decir tiene que deberá ser una persona con un perfil multidisciplinar ya que deberá conocer con profundidad las herramientas Web sociales y tener buenas capacidades comunicativas al mismo tiempo. La red de Gestores de Comunidades Community Roundtable se ha formado precisamente para ir recogiendo buenas prácticas en el área , desarrollar el concepto de gestión de comunidades  y proporcionar recursos tanto a las organizaciones como a los propios gestores.

En próximo posts profundizaremos en la materia mediante la definición de una serie de buenas prácticas para la gestión de comunidades y tratando de delimitar las funciones de un Gestor de Comunidades. Hasta entonces os dejamos con una pregunta: ¿Consideras necesaria la figura de un Gestor de Comunidades en tu organización?

]]> http://eisea.org/es/2010/03/02/community-manager-a-raising-profile/feed/ 0 http://eisea.org/es/2009/03/24/collaborative-innovation-models/ http://eisea.org/es/2009/03/24/collaborative-innovation-models/#comments Tue, 24 Mar 2009 08:54:21 +0000 isantos http://www.eisea.org/?p=339 Como comentábamos en el post anterior existen básicamente tres parámetros para clasificar los modelos de innovación colaborativa: grado de definición del espacio de la innovación (e.g. definido o emergente), el grado de apertura de la colaboración (e.g. redes abiertas o redes cerradas) y la forma de gobierno (e.g. jerárquica y centralizada o plana y compartida).

En base a estos criterios vamos a mencionar dos propuestas diferentes. La primera de ellas es la impulsada por los autores de “The Global Brain”, Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney . Nambisan y Sawhney definen cuatro modelos de innovación colaborativa o innovación en red en base a los criterios de grado de definición del espacio de la innovación y el liderazgo o la forma de gobierno:

• Modelo del Bazar Creativo. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación no está definido del todo y el liderazgo o gobierno gira en torno a una empresa dominante. Esta empresa acude al “mercado” de ideas, productos y tecnologías y emplea su estructura de comercialización propietaria para cristalizar esas ideas en productos/servicios para su mercado. Un ejemplo de este modelo es el empleado por Procter & Gamble que se vale de empresas intermediarias (“innomediarias”) como Innocentive o NineSigma para buscar fuentes de innovación (e.g. ideas).

• Modelo “MOD Station”. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación está definido ya que se parte de innovaciones existentes y sin embargo el liderazgo es compartido. Este modelo se centra en la modificación y explotación de conocimiento existente para afrontar desafíos de mercado y tecnológicos por parte de comunidades de innovadores. Un ejemplo bastante actual es el fenómeno de los “mashups” , que combinan servicios y datos de diferentes fuentes para proporcionar una nueva funcionalidad innovadora.

• Modelo “Jam” Centralizado. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación no está definido y el liderazgo es compartido. Los objetivos de la innovación tienden a emerger a través de la colaboración entre diferentes agentes de la red. Un ejemplo de este modelo es el mundo virtual de Second Life donde Linde Lab (creador de Second Life), los usuarios y las organizaciones colaboran en el diseño del mundo virtual y la creación de nuevas experiencias de usuario. Así, Second Life proporciona un entorno experimental para que los usuarios y organizaciones colaboren e innoven a través de la experiencia, sin un objetivo predefinido.

• Modelo Orquesta. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación está claramente definido el liderazgo lo ejerce una organización central. En este modelo un grupo de empresas colaboran para explotar una oportunidad de mercado basada en un esquema de innovación establecido por una empresa dominante. Este es el caso de Salesforce.com y su plataforma AppExchange donde distintos proveedores pueden almacenar extensiones al servicio CRM Force.com y comercializarlo a los usuarios finales.

La segunda propuesta es la formulada por Gary P. Pisano y Roberto Verganti en el número de diciembre de 2008 de la revista Harvard Business Review . En el artículo titulado “Which kind of Collaboration is Right for You?” los autores proponen cuatro modelos de colaboración basándose en los parámetros de grado de apertura y forma de gobierno:

• Supermercados de la Innovación. Se trata de un modelo abierto de gobierno jerárquico donde una compañía puede lanzar un desafío tecnológico que responda a una necesidad y cualquiera pueda enviar soluciones. De las soluciones recibidas la compañía elige las que más le interesen. Este es el ejemplo de las anteriormente mencionadas Innocentive y NineSigma.

• Comunidades de Innovación. Se trata de un modelo abierto con liderazgo compartido. Se basa en una red en la que todo participante puede proponer desafíos, proporcionar soluciones y decidir qué soluciones adoptar. El ejemplo más claro es el de las comunidades de código abierto como las de Linux.

• Círculos de Élite. Se trata de un modelo jerárquico y cerrado basado en un grupo selecto de participantes, tal y como su nombre indica. Este grupo de participantes es elegido por una compañía que también se encarga de definir el problema y elegir las soluciones presentadas. Un ejemplo de este modelo es el del fabricante italiano de productos del hogar Alessi que invitó a 200 expertos colaboradores a proponer diseños para sus productos .

• Consorcios. Se trata de un modelo plano y cerrado donde varias empresas se alían para afrontar un desafío tecnológico común. Las decisiones de cómo realizar el trabajo y las soluciones a elegir se toman entre todos. Un ejemplo de tantos es la alianza de IBM con varios socios (Siemens, Samsung, Freescale, Infineon y STMicroelectronics) para desarrollar tecnologías de semiconductores.

Por otra parte cabe mencionar la visión de la innovación colaborativa por parte de Amy Shuen en “Web 2.0: A Strategy Guide” de la editorial O’Reilly. En este libro se proporcionan cuatro modelos en base a unos parámetros distintos a los anteriores que se basan en las diferentes combinaciones de interacciones entre dos ejes fundamentales: usuarios y compañías. En base estas premisas se presenta un cuadro con cuatro modelos, tal y como se muestra en la siguiente figura.

En definitiva, existen diversas formas de afrontar el proceso de innovación colaborativa dependiendo de distintos factores. Todos estos modelos se basan en una apertura hacia al exterior de los procesos de innovación de las compañías. En muchas compañías, sin embargo, esta apertura ni siquiera se ha dado dentro de la organización, permitiendo a sus empleados participar en los procesos de innovación. En posteriores entradas veremos casos de “innovación colaborativa en el interior de la organización” o innovación avanzada, tal y como la definen en el grupo OBEA, que puede ser un primer paso hacia la innovación colaborativa.

Existen básicamente tres dimensiones o parámetros para clasificar los modelos de innovación colaborativa: el grado de definición del espacio de la innovación, el grado de apertura de la colaboración y la forma de gobierno.

El grado de definición del espacio de la innovación determina el abanico de posibilidades de innovación. Si tenemos una plataforma como la AppExchange de Salesforce o la plataforma de aplicaciones de Facebook donde proveedores y usuarios pueden desarrollar nuevas funcionalidades sobre las plataformas existentes el espacio para la innovación está reducido a la plataforma en sí. En el otro extremo tenemos iniciativas más alineadas con el concepto de “crowdsourcing” como el concurso OLDARRA de ideas de proyectos empresariales anunciado en este blog donde el espacio para la innovación es más amplio.

El grado de apertura de la colaboración depende muchas veces de la definición del espacio de la innovación. Si se tienen claros los objetivos de la innovación y el área de conocimiento puede resultar más útil buscar las soluciones colaborando con reconocidos expertos o socios. Un ejemplo pueden ser las alianzas entre empresas para idesarrollar cierta tecnología. En el otro extremo, si el área de conocimiento no está muy definida el espectro de posibles colaboradores será más amplio como en el caso de las comunidades de código abierto.

La forma de gobierno determina si existe una empresa dominante en el modelo de innovación colaborativa o si se trata de un liderazgo compartido. En este caso nos podemos valer de nuevo de los casos de Salesforce o Facebook para ejemplarizar una forma de gobierno centralizada en una empresa dominante. En el otro extremo volvemos a mencionar las comunidades de código abierto como ejemplo paradigmático de un liderazgo compartido.

Estos tres criterios son una síntesis de las ideas presentadas por Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney en “The Global Brain” y por Gary P. Pisano y Roberto Verganti en “Which kind of Collaboration is Right for You?”. En posteriores entradas profundizaremos en los modelos de innovación colaborativa existentes, las plataformas Web sociales y semánticas que los soportan y su adopción por parte de las organizaciones.

Es interesante esta clasificación entre tipos de usuarios de Internet por el reflejo que puede tener en las organizaciones a la hora de adoptar aplicaciones Web sociales. Allá por 2007 Josh Bernoff y Charlene Li, de Forrester, agruparon a los usuarios en seis categorías diferentes que van más allá de la división entre “creadores” y “consumidores”. Este trabajo ya fue analizado en su día por Genís Roca y básicamente establece las siguientes categorías de usuarios:

• Creadores: aportan nuevos contenidos en blogs, páginas Web, etc.
• Críticos: responden al contenido generado por los primeros a través de comentarios, críticas, etc.
• Colectores: agregan y organizan contenidos mediante RSS, votaciones o etiquetas.
• Afiliados: visitan y se dan de alta en redes sociales.
• Espectadores: consumen los contenidos generados sin aportar valor.
• Inactivos: ni crean ni consumen contenido Web social.

Además de esta clasificación también se ofrecen datos de la cantidad de usuarios pertenecientes a cada categoría. Estos datos se pueden incluso consultar dinámicamente eligiendo diferentes regiones del planeta.

Por otra parte, Andrew McAfee establece una interesante diferenciación entre los contenidos generados de manera explícita y los generados de forma implícita. Esta clasificación nos permite observar el valor de los contenidos implícitos (e.g. los generados por los usuarios afiliados y espectadores).

Para el profesor McAfee los contenidos generados de manera explícita son generados por los usuarios (creadores, críticos y colectores) de manera deliberada en forma de artículos en blogs, comentarios, etiquetas, modificaciones en wikis, votos, etc. Los contenidos generados de manera implícita se crean inconscientemente a medida que el usuario interactúa en la Web. Este contenido generado de manera implícita se basa en los rastros dejados por los usuarios en la Web a medida que siguen links, observan contenido, se deciden por unos productos u otros o mediante el agregado de contribuciones explícitas. Aunque este último tipo de contenido es más voluminoso que el explícito y puede ser explotado de diversas formas (e.g. publicidad, investigaciones de mercado, recomendaciones etc.), tiene su origen en el contenido explícito por lo que McAfee concluye que es este el que hay que impulsar en primer lugar.