• El Business Acceleration Center de ISEA reconocido como “BuenaPráctica” corporativa en Mondragón
• Constituida la sociedad METAPOSTA, que pondrá en marcha un “buzón y caja fuerte virtual” para recibir y almacenar documentos de manera gratuita, segura y permanente
• Exposición sobre los resultados de la iniciativa Kimu Berri
• ISEA participa en el XXI congreso de la red internacional ISPIM
• Arranca la tercera generación de planes de negocio para la promoción de nuevos proyectos empresariales en MISE

Los contenidos de la revista pueden consultarse aquí.

Sin embargo, tal y como apunta David Sánchez “Las empresas han comenzado a utilizar las herramientas de la Web Social, pero de forma poco reflexionada. Es decir, sin tener unos objetivos y públicos claros”. Experiencias como las citadas sirven como toma de contacto con las herramientas Web sociales pero más allá de ahí es necesaria una reflexión más profunda de para qué se quieren emplear este tipo de herramientas. La mayoría de las organizaciones son conscientes de los cambios que se están dando en Internet pero no tienen claros cuáles son los pasos a dar.

Por ello, existe una necesidad creciente por parte de las organizaciones de gestionar todo lo relativo a Internet y particularmente la Web social aplicada a la empresa (Empresa 2.0). Y cuando se habla de Web social, el elemento fundamental a gestionar, aparte de las herramientas existentes, son los usuarios que se agrupan en torno a comunidades. Esta necesidad de gestionar las comunidades (e.g. empleados, clientes, proveedores, etc.) por parte de las organizaciones está generando una serie de nuevos perfiles y roles relacionados con la Web social como los gestores de comunidades online o los estrategas de la Web social entre otros, tal y como señalaba Jeremiah Owyang (estratega Web y ex-analista de Forrester) en su blog allá por febrero de 2008.

Grandes organizaciones de sectores dispares como el sector TIC (e.g. Intel, Cisco, IBM, Dell, etc), sector de automoción (e.g. General Motors,Ford, etc. ) o finanzas (e.g. BBVA, American Express, etc.) ya tienen personas con los roles mencionados (ver link). Esto no hace más que reflejar la necesidad de las organizaciones de definir una estrategia en torno a la Web social. A la hora de afrontar un proyecto relacionado con la Web social existen dos enfoques principales: un enfoque “top-down” guiado por la dirección y el enfoque “bottom-up” autogestionado y no influenciado por la dirección. Dion Hinchcliffe apuesta por un modelo mixto aunque sus investigaciones confirman una correlación entre los casos de éxito de Empresa 2.0 y una gestión de comunidades bien organizada y con recursos. Por otro lado Andrew McAFee prefiere un modelo “top-down” por la importancia que tiene para la dirección la creación de una cultura organizativa y la visualización de los objetivos.

La principal función del gestor de comunidades es precisamente llevar a buen puerto las iniciativas relacionadas con la Web social de una organización. Sin embargo, a pesar de que se han hecho esfuerzos [1] [2] en la definición de las competencias de un gestor de Comunidades lo cierto es que todavía es un perfil desconocido para la mayoría de las organizaciones de nuestro entorno y por ello corre el riesgo de estar sobredimensionado. Ni qué decir tiene que deberá ser una persona con un perfil multidisciplinar ya que deberá conocer con profundidad las herramientas Web sociales y tener buenas capacidades comunicativas al mismo tiempo. La red de Gestores de Comunidades Community Roundtable se ha formado precisamente para ir recogiendo buenas prácticas en el área , desarrollar el concepto de gestión de comunidades  y proporcionar recursos tanto a las organizaciones como a los propios gestores.

En próximo posts profundizaremos en la materia mediante la definición de una serie de buenas prácticas para la gestión de comunidades y tratando de delimitar las funciones de un Gestor de Comunidades. Hasta entonces os dejamos con una pregunta: ¿Consideras necesaria la figura de un Gestor de Comunidades en tu organización?

]]> http://eisea.org/es/2010/03/02/community-manager-a-raising-profile/feed/ 0 http://eisea.org/es/2010/02/18/new-isea-magazine-issue-4/ http://eisea.org/es/2010/02/18/new-isea-magazine-issue-4/#comments Thu, 18 Feb 2010 14:36:45 +0000 morobengoa http://eisea.org/?p=533 Se ha publicado el número 12 de la revista ISEA, entre los contenidos principales podemos destacar los siguientes titulares:

• Lanzamiento del proyecto KIMU BERRI
• Lanzamiento de una nueva actividad empresarial de Soluciones para el Patrimonio Cultural
• Cierre inminente de la segunda edición del Concurso de Proyectos Empresariales Innovadores
• ¿Es el emprendizaje un fenómeno juvenil?
• Aplicación de las tecnologías Web 2.0 en el marco de la aplicación de la Ley Reguladora de la Subcontratación en el Sector de la Construcción

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Los datos comparativos con respecto a otros años son:

• En 2007, el 8% de las empresas del Fortune 500 tenían blog frente al 19% de las del Inc. 500;

• En 2008, el porcentaje subió al 16% de las empresas del Fortune 500 y al 39% de las del Inc. 500.

• Y, en 2009, el 45% de las empresas del Inc. 500, esto es, las de mayor crecimiento cuenta con blog.

Estos datos corroboran el valor de los blogs para las empresas, pero no sólo para las de gran tamaño, como muestra The Center for Marketing Research, sino también para las pymes, sobre todo en estos tiempos de crisis, ya que es una herramienta que no requiere elevados costes de inversión. Sólo basta dedicación.

El informe también ha puesto sobre la mesa que la mayoría de las empresas reconocen la importancia de tener presencia en las redes sociales. Y, en este sentido, un rotundo 91% de éstas asegura tener cuenta al menos en un servicio de social media.

Fuente: ABC.es

• ISEA realiza un estudio sobre la adopción de la web social en las empresas de Gipuzkoa
• Lanzamiento de la Segunda Edición del Concurso Oldarra de Proyectos Empresariales innovadores
• Lanzamiento de la plataforma del agua

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Aunque a las empresas les cuesta todavía comprender todos los beneficios de las aplicaciones Web 2.0 existe una tendencia creciente en su adopción a nivel mundial. Así lo demuestra el último informe del estudio trianual de la consultora McKinsey. Entre otras conclusiones, este informe destaca que un 69% de los encuestados reconocen que sus empresas han obtenido beneficios cuantificables gracias a la adopción de tecnologías Web 2.0 y más de la mitad de las empresas encuestadas planean incrementar su inversión en tecnologías Web 2.0.

En lo que se refiere al ámbito de este estudio los resultados de la adopción de tecnologías o herramientas Web 2.0 en las empresas guipuzcoanas se encuentran a la par de los resultados de estudios internacionales en algunas herramientas concretas. Sin embargo, las empresas no se encuentran todavía en posición de medir los beneficios obtenidos ya que la adopción de herramientas clave como los blogs, las wikis, las redes sociales o los videos es residual.

Las herramientas Web 2.0 con mayor aceptación, implantación y previsión de implantación son sin lugar a duda las aplicaciones SaaS y la mensajería instantánea. Por otro lado, herramientas maduras como los blogs, wikis, agregadores RSS y las redes sociales, aunque son conocidas por la mayoría y bien valoradas para su uso personal no se consideran relevantes para su uso en el ámbito empresarial.

En cuanto a herramientas novedosas como el microblogging o las plataformas de innovación colaborativa tampoco acaban de ser totalmente aceptadas en el ámbito empresarial aunque esto puede ser debido a su desconocimiento. Sin embargo, es destacable el interés por el uso plataformas de innovación colaborativa para la colaboración con clientes o usuarios, proveedores y socios. Esto abre una oportunidad para este tipo de herramientas de cara a construir una propuesta de valor convincente.

Por otra parte, es de destacar el escaso interés por herramientas como el podcasting, los agregadores sociales de noticias y los marcadores sociales. En los tres casos existe un escaso nivel de conocimiento de estas herramientas por lo que este desconocimiento puede ser causa de su escaso interés. Es llamativo el caso del podcasting, ya que en estudios internacionales como el llevado a cabo por McKinsey es una herramienta bastante bien considerada.

Finalmente, en cuanto a las barreras para la adopción de las diferentes herramientas, aspectos organizacionales como la implicación de la dirección, la cultura o la estructura jerárquica son observados como los principales obstáculos junto con el escepticismo con el que se perciben los potenciales beneficios económicos que aportan dichas herramientas.

Se puede acceder al informe completo aquí.

• Arranca la segunda generación de planes de negocio para la promoción de nuevos proyectos empresariales en MISE
• La Comisión Europea selecciona la contratación electrónica del Gobierno Vasco como proyecto
  finalista para los premios European eGovernment Awards 2009
• Lanzamiento de una nueva actividad empresarial de servicios de rehabilitación energética
• La crisis, una oportunidad para la creación de nuevas empresas
• Incorporación de Abantail y MCCtelecom al capital social de ISEA
• Javier Sotil nombrado vicepresidente de innovación, promoción y conocimiento de la Corporación Mondragón

Los contenidos de la revista pueden consultarse aquí.

• Finaliza la primera edición del Concurso de Proyectos Empresariales Innovadores de la División de Ingeniería y Servicios Empresariales
• Ultima su labor el grupo de trabajo para el diseño de un sistema de gestión de la innovación para el sector servicios
• Participación de ISEA en el Plan de Ciencia y Tecnología de la Corporación Mondragón
• El modelo de contratación pública electrónica del Gobierno Vasco galardonado por la Fundación DINTEL
• Culmina la primera oleada de planes de negocio del Business Acceleration Center de ISEA

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En base a estos criterios vamos a mencionar dos propuestas diferentes. La primera de ellas es la impulsada por los autores de “The Global Brain”, Satish Nambisan y Mohanbir Sawhney . Nambisan y Sawhney definen cuatro modelos de innovación colaborativa o innovación en red en base a los criterios de grado de definición del espacio de la innovación y el liderazgo o la forma de gobierno:

• Modelo del Bazar Creativo. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación no está definido del todo y el liderazgo o gobierno gira en torno a una empresa dominante. Esta empresa acude al “mercado” de ideas, productos y tecnologías y emplea su estructura de comercialización propietaria para cristalizar esas ideas en productos/servicios para su mercado. Un ejemplo de este modelo es el empleado por Procter & Gamble que se vale de empresas intermediarias (“innomediarias”) como Innocentive o NineSigma para buscar fuentes de innovación (e.g. ideas).

• Modelo “MOD Station”. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación está definido ya que se parte de innovaciones existentes y sin embargo el liderazgo es compartido. Este modelo se centra en la modificación y explotación de conocimiento existente para afrontar desafíos de mercado y tecnológicos por parte de comunidades de innovadores. Un ejemplo bastante actual es el fenómeno de los “mashups” , que combinan servicios y datos de diferentes fuentes para proporcionar una nueva funcionalidad innovadora.

• Modelo “Jam” Centralizado. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación no está definido y el liderazgo es compartido. Los objetivos de la innovación tienden a emerger a través de la colaboración entre diferentes agentes de la red. Un ejemplo de este modelo es el mundo virtual de Second Life donde Linde Lab (creador de Second Life), los usuarios y las organizaciones colaboran en el diseño del mundo virtual y la creación de nuevas experiencias de usuario. Así, Second Life proporciona un entorno experimental para que los usuarios y organizaciones colaboren e innoven a través de la experiencia, sin un objetivo predefinido.

• Modelo Orquesta. Se trata de un modelo donde el espacio de la innovación está claramente definido el liderazgo lo ejerce una organización central. En este modelo un grupo de empresas colaboran para explotar una oportunidad de mercado basada en un esquema de innovación establecido por una empresa dominante. Este es el caso de Salesforce.com y su plataforma AppExchange donde distintos proveedores pueden almacenar extensiones al servicio CRM Force.com y comercializarlo a los usuarios finales.

La segunda propuesta es la formulada por Gary P. Pisano y Roberto Verganti en el número de diciembre de 2008 de la revista Harvard Business Review . En el artículo titulado “Which kind of Collaboration is Right for You?” los autores proponen cuatro modelos de colaboración basándose en los parámetros de grado de apertura y forma de gobierno:

• Supermercados de la Innovación. Se trata de un modelo abierto de gobierno jerárquico donde una compañía puede lanzar un desafío tecnológico que responda a una necesidad y cualquiera pueda enviar soluciones. De las soluciones recibidas la compañía elige las que más le interesen. Este es el ejemplo de las anteriormente mencionadas Innocentive y NineSigma.

• Comunidades de Innovación. Se trata de un modelo abierto con liderazgo compartido. Se basa en una red en la que todo participante puede proponer desafíos, proporcionar soluciones y decidir qué soluciones adoptar. El ejemplo más claro es el de las comunidades de código abierto como las de Linux.

• Círculos de Élite. Se trata de un modelo jerárquico y cerrado basado en un grupo selecto de participantes, tal y como su nombre indica. Este grupo de participantes es elegido por una compañía que también se encarga de definir el problema y elegir las soluciones presentadas. Un ejemplo de este modelo es el del fabricante italiano de productos del hogar Alessi que invitó a 200 expertos colaboradores a proponer diseños para sus productos .

• Consorcios. Se trata de un modelo plano y cerrado donde varias empresas se alían para afrontar un desafío tecnológico común. Las decisiones de cómo realizar el trabajo y las soluciones a elegir se toman entre todos. Un ejemplo de tantos es la alianza de IBM con varios socios (Siemens, Samsung, Freescale, Infineon y STMicroelectronics) para desarrollar tecnologías de semiconductores.

Por otra parte cabe mencionar la visión de la innovación colaborativa por parte de Amy Shuen en “Web 2.0: A Strategy Guide” de la editorial O’Reilly. En este libro se proporcionan cuatro modelos en base a unos parámetros distintos a los anteriores que se basan en las diferentes combinaciones de interacciones entre dos ejes fundamentales: usuarios y compañías. En base estas premisas se presenta un cuadro con cuatro modelos, tal y como se muestra en la siguiente figura.

En definitiva, existen diversas formas de afrontar el proceso de innovación colaborativa dependiendo de distintos factores. Todos estos modelos se basan en una apertura hacia al exterior de los procesos de innovación de las compañías. En muchas compañías, sin embargo, esta apertura ni siquiera se ha dado dentro de la organización, permitiendo a sus empleados participar en los procesos de innovación. En posteriores entradas veremos casos de “innovación colaborativa en el interior de la organización” o innovación avanzada, tal y como la definen en el grupo OBEA, que puede ser un primer paso hacia la innovación colaborativa.